La transformación del sector asegurador debe hacerse mediante una ejecución real centrada en el cliente. Ante el auge de la IA, el liderazgo tiene que seguir siendo humano para lograr un cambio cultural genuino y profundo
En el complejo ecosistema de los seguros y los reaseguros, la centralidad en el cliente se convirtió en un mantra tan repetido como, a menudo, vacío de contenido real. Hay una brecha abismal entre la retórica corporativa y la experiencia del usuario.
La problemática en el sector comienza con una confusión fundamental: ¿quién es realmente el cliente? En una cadena que involucra reaseguradores, cedentes, brokers y agentes, el foco suele perderse en intermediarios.
No obstante, Alejandro Cerón, Founder de SPE Consultants, comparte una propuesta que es disruptiva por su sencillez: el cliente externo, aquel que paga, debe ser tratado con la misma relevancia que un inversionista o un miembro de la junta directiva. Si no se entiende que ese cliente es el dueño del negocio, cualquier estrategia de transformación está destinada al fracaso.
La ejecución como sociedad
El nombre de la firma de Cerón, Strategic Partnership and Execution, no es accidental. La diferencia crítica con las consultorías tradicionales radica en el terreno de los hechos.
“No se trata de entregar un manual de instrucciones y retirarse, sino de convertirse en un socio que ‘ensucia sus manos’ en el día a día. El modelo propone trabajar junto al líder, armando reuniones, bajando la información y ejecutando las tareas necesarias para que el cambio ocurra. Es un enfoque de acompañamiento donde el consultor hace el trabajo con la persona, no sólo para la persona”, afirmó el entrevistado.
Para lograr esto, se utiliza una metodología que mide la orientación al cliente en ocho dimensiones clave, que incluyen, desde el conocimiento del cliente actual y futuro, hasta la capacidad de empoderamiento de los equipos y la alineación estratégica.
“Este diagnóstico no se queda en un reporte; se traduce en planes de acción de 30, 60 y 90 días, donde se evalúa a cada empleado de la organización. Si un colaborador no puede responder preguntas básicas sobre el cliente, el problema no es operativo, es cultural”, explicó Cerón.
Factor humano en la era de la IA
La irrupción de la inteligencia artificial (IA) ha generado tanto fascinación como temor. Para Cerón, apasionado de esta tecnología, el cambio es drástico, pero debe ser, ante todo, un acompañamiento al liderazgo.
“La IA permite hoy realizar tareas que antes tomaban meses, en apenas días. Un ejemplo tangible es la creación de un Target Operating Model. Lo que antes requería 15 meses de análisis, hoy puede procesarse en 30 días, analizando descripciones de puestos y procesos en múltiples idiomas para proponer eficiencias”, señaló.
Sin embargo, la tecnología es un vehículo, no el destino. La advertencia para los CEOs es clara: la IA no debe ser una excusa para delegar el contacto humano o la comunicación con los equipos.
En un mercado donde los compradores están más informados que nunca y los disruptores tecnológicos surgen desde los garajes, la verdadera ventaja competitiva sigue siendo la conversación humana y el vínculo de confianza.
“En conclusión, la transformación de la industria de seguros no vendrá sólo de nuevos sistemas, sino de líderes que utilicen la tecnología para ser más humanos, más rápidos y, sobre todo, más ejecutivos. El reto es que la cultura del cliente se meta en las venas de la organización, asegurando que cada decisión, desde la presidencia, hasta la operación, cante la misma canción”, finalizó el experto.